¿Qué grandes reflexiones y aportaciones tuvieron lugar en el Congreso CTO Summit?

Hoy os contamos 5 lecciones de grandes CEOs, CTOs y profesionales IT con una larga trayectoria que pueden enriquecer tu visión sobre aspectos fundamentales del sector tecnológico.

1. “El nuevo modelo de negocio es hacer más con menos.” Irene Hernández, Fundadora y CEO de Gataca.

Definida por Forbes España como una de los 21 líderes del cambio en 2021, emprendedora, investigadora y líder empresarial desarrollando tecnología Blockchain, Irene se subió al escenario del CTO Summit con el objetivo de contar el secreto de equipos eficientes..

“Tenemos la mentalidad de que cuanto más grande sea mi empresa, mejor será. Cuanto más grande sea el equipo que gestiona, mejor es el CTO. En mi opinión esto no es así, nos guste o no, el nuevo modelo de negocio es hacer más con menos. 

Con menos tiempo, menos dinero y menos personas. Ese es el mercado competitivo en el que nos movemos. Hay que ser eficientes.”

2. “Una cultura de excelencia es la única manera de hacer el trabajo de líder técnico y no morir en el intento.” José Enrique Rodríguez, Managing Director en Codurance Spain.

Con más de 20 años de experiencia en el sector tecnológico y dirigiendo a un equipo de 60 personas, ¿quién mejor para hablar sobre gestión de personas y rendimiento de equipos?   

En su ponencia “Cultivando la Excelencia en Ingeniería: Desafíos, Aprendizaje Organizacional y Mejora Continua.”, José Enrique contó:

«Una cultura de excelencia en ingeniería se refiere a un entorno de trabajo…¿Por qué? Hay muchos elementos beneficiosos, tanto a nivel personal como de la organización, pero para mí la más interesante es que la mayoría de las veces lo que pasa es que te conviertes en “el de la solución”, y ya nunca te vas de vacaciones, acabas con burnout y no pudiendo más.  ¿Esto ocurre porque sí? No, hay un motivo. A medida que vamos creciendo en la organización lo que hacemos va cambiando, y nos pagan para tomar pocas decisiones, pero muy críticas. Los problemas que nos llegan son difíciles, los fáciles ya los resolvieron antes de llegar a nosotros.

Según la definición de Edgar Schein, la cultura organizacional es un patrón de creencias compartidas base que un grupo aprende mientras resuelve sus problema de adaptación… 

Para una empresa esto significa que al empezar no hay cultura, son los fundadores los que instauran una base y a medida que se van relacionando con el exterior encuentran formas de lidiar con los problemas que consideran válidas, y a partir de ahí, cuando entra alguien nuevo se le enseña todo esto. Es un aprendizaje grupal que ocurre de manera constante, quieras o no.

Vincula el concepto de liderazgo, de líderes, en el sentido más amplio de la palabra, alguien que influencia, que motiva… Como una de las palancas fundamentales de darle forma a esa cultura.”

3. Aborda primero lo más complicado, grande y ambicioso para equivocarte antes, aprender más y evitar futuros errores. Serafín Fernández, Director de Ingeniería informática de Mercadona.

Así lo afirmó el Director de Ingeniería informática de Mercadona en su ponencia en el CTO Summit. Y es que el Líder IT quiso exponer cómo están transformando los procesos core de un gran retailer como Mercadona sin que nada pare.

El mayor reto para el equipo fue la migración del código legacy, por ser totalmente monolítico y acoplado. 30 años de código que ha ido evolucionando y ha pasado por decenas de proveedores distintos, cada uno con sus skills y maneras de trabajar. 

También quiso destacar a las personas: “Estamos hablando de tecnología y herramientas, pero esto tiene un impacto tremendo en la organización. Supone un gran reskilling de todos nuestros trabajadores, una gran captación de talento, y un impacto en los usuarios de la aplicación.”

Por último, concluyó con una valoración positiva afirmando que “esta modernización nos hace ver que vale la pena ser valientes y asumir esos riesgos porque el beneficio que se obtiene es muy grande.”

4. Diplomacia informal: el secreto del éxito para la transformación de las empresas. Beat Goestschi.

“El éxito en un proceso de transformación no está en la tecnología, sino en enfocar a las personas en los beneficios. La tecnología es un enabler, las soft skills son las que la hacen relevante. Hay que hacer simple lo difícil.” Así iniciaba su intervención Beat Goestschi, Commercial Operations and Transformation Director en Sage, en el CTO Summit.

“El mundo está cambiando, nos tenemos que transformar, la ejecución es difícil. Mi receta es la de la diplomacia informal. Es la habilidad de formalizar las relaciones informales en el trabajo. El liderazgo informal supera al formal con líneas jerárquicas. La gestión se hace a través de discusiones y decisiones, conversaciones y decisiones. La jerarquía es necesaria para los objetivos, el reporting y la escalación. Pero el hacer que la idea se ejecute no ocurre a través de la jerarquía, sino fuera.

Como líderes, lo más importante para afrontar el futuro que viene es nuestra capacidad de adaptarnos y de aprender. La tecnología, cualquier tecnología, solo se hace relevante a través de las soft skills.”

Y concluyó con una enriquecedora reflexión: “¿Para qué queremos esto? Para construir un futuro distinto. Ahí entra el sector tecnológico, la fuente de innovación.”

5. La deuda técnica es un mal necesario. Víctor Arroyo, CTO de BigBuy.

Con 15 años de experiencia en desarrollo enfocado al e-commerce, Víctor se encuentra actualmente en una etapa que deja un poco de lado el código para enfrentarse a problemas de toma de decisiones, que pueden suponer mucho dinero. 

Y para ello, quiso hablar de la controversia de la deuda técnica. “La deuda técnica es el costo del retrabajo por la elección de una solución rápida en vez de una efectiva. ¿Cómo se percibe en la comunidad la deuda técnica? Es importante tener en cuenta la perspectiva de los equipos.” 

Pero el Director de Tecnología quiso explicar la deuda de otra manera y referenciar a Ward Cunningham, quién definía la deuda técnica con un símil financiero. “La deuda acelera el desarrollo si se paga rápidamente con una reescritura. Cada minuto dedicado a un código incorrecto sube el interés.”

Y seguía con “la deuda asume ese sobrecoste pero es posible que el revenue del producto me compense. La deuda técnica por tanto es un mal necesario.

Para mí es inevitable. Para productos nuevos no es asumible hacer una infraestructura 10/10 desde el primer momento. Además, mis soluciones deben adaptarse al equipo, a sus conocimientos y recursos.«

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